Wyobraź sobie, że Twoja firma wreszcie wyznaczyła budżet na uruchomienie systemu zarządzania danymi w przedsiębiorstwie (ECM), a Ty dostajesz zadanie poprowadzenia projektu. Co musisz zrobić? W końcu uruchomienie systemu ECM nie jest tylko kwestią konfiguracji technologii tak, aby wszystko chodziło jak w szwajcarskim zegarku. Największym wyzwaniem projektu ECM jest często to, jak dobrze organizacja przygotuje swoich pracowników do transformacji cyfrowej: przed wdrożeniem, w trakcie wdrożenia, a nawet po jego zakończeniu. Porozmawialiśmy z liderami projektów z grupy SER i poprosiliśmy o ich spostrzeżenia na temat tego, co zrobić, aby skutecznie zarządzać zmianą w projektach ECM. Oto, czego się dowiedzieliśmy!

Markus Saladin, lider programu ECM naszego klienta, firmy Helvetia, powiedział kiedyś: „Zawsze mówimy: ludzie zmieniają ludzi, a nie system!”. Nasi eksperci nie mogliby się z tym nie zgodzić. Dlatego kładą nacisk na następujące kwestie :

• stwórz historię, która pomoże pracownikom zrozumieć i dostrzec ulepszenia, które wiążą się ze zmianą. Buduje to zaufanie, a także poczucie identyfikacji z firmą i jej celami;
• a jeśli już mowa o celach: jasno określ i komunikuj cele i wartość projektu: zobacz różnicę pomiędzy zdaniem„Chcemy przyspieszyć procesy związane z obsługą klientów” ze znacznie bardziej konkretnym „Chcemy przyspieszyć szybkość reakcji na zgłoszenia klientów o 30% poprzez uruchomienie e-akt osobowych w całej firmie i zapewnienie zespołowi obsługi klienta bezpośredniego dostępu do niezbędnych informacji”;
• jeśli chodzi o uzyskanie akceptacji pracowników, trzeba być wyczulonym na reakcje ludzi na zmiany: opór może wynikać ze zbytniego ich forsowania. Jeśli jednak w wystarczającym stopniu nie podejmiesz tematu nadchodzącej zmiany, może to wywołać lęk i niepokój. Prowadzi to do naszego następnego punktu...
• naucz się zarządzać emocjami związanymi ze zmianą; bądź w stanie odpowiedzieć na pytania typu „dlaczego mamy zmieniać coś, co do tej pory dobrze się sprawdzało?”. Później się to opłaci; 
• nie wchodź w szczegóły techniczne: tak, to prawda, modernizujesz system IT, ale nie obciążaj swoich pracowników nadmiernymi specyfikacjami.

Różne środki mają potwierdzoną skuteczność w zwiększenia akceptacji pracowników. Oto kilka skutecznych kanałów komunikacji, z jakimi pracowali nasi eksperci:

• wewnętrzna platforma informacyjna zapewniająca użytkownikom informacje o projektach lub produktach, przeglądy i szczegóły szkoleń, filmy, podgląd zespołu programu ECM, połączenie z platformą e-learningową;
• newsletter służący podobnemu celowi jak platforma informacyjna, ale w tym przypadku pracownicy otrzymują aktualizacje dotyczące statusu, kamieni milowych, terminów itp.;
• intranet lub magazyn dla pracowników;
• film o projekcie: wyjaśniający powody rozpoczęcia projektu, jego konieczność, zakres, korzyści, wpływ na codzienną pracę itp. Nasz klient, Delvag, firma ubezpieczeniowa należąca do grupy Lufthansa, odniósł w ten sposób sukces;
• „dni otwarte” np. w działach, których dotyczy projekt ECM. Pracownicy są zachęcani do spędzenia dnia na obserwowaniu, jak ich współpracownicy używają danego produktu i dowiedzenia się, dlaczego im się to podoba. Pozwala to pozbyć się zastrzeżeń, jakie mogą mieć w związku z używaniem produktu we własnym obszarze działania;
• infolinia projektu.

W zależności od zakresu projektu, należy zdefiniować niezbędne funkcje i obowiązki zespołu ds. projektu ECM. Nasi eksperci doradzają utworzenie biura programu ECM składającego się z różnych stanowisk technicznych i organizacyjnych. Taki zespół wykorzystuje swoje doświadczenie w projektach ECM, korzysta z najlepszych praktyk, wdraża spójną metodologię i dba o rozliczanie odpowiedzialności. Przykładowo nasz klient HANSA-FLEX przed rozpoczęciem projektu ECM spotkał się ze swoimi informatykami, inspektorami ds. bezpieczeństwa danych, zarządem i kolegami z działów. Wspólnie ocenili sytuację i podjęli decyzję o najlepszym podejściu do wdrożenia nowego rozwiązania ECM.

Oto kilka kluczowych ról, które nasi eksperci zalecają wziąć pod uwagę:

Pod względem biznesowym

• lider programu ECM, np. w celu zarządzania programem ECM, ustalania celów, identyfikowania przeszkód, podejmowania decyzji i ponoszenia ogólnej odpowiedzialności, kontaktów z kierownictwem, współpracy z kierownikami projektów;
• kierownicy projektu, np. w celu zarządzania (wraz z liderem programu ECM) ogólnymi zasobami, tworzenia harmonogramu czasowego, identyfikacji ryzyka, współpracy z różnymi działami;
• specjaliści z dziedzin prawa i zgodności, np. w celu określenia i spełnienia wymogów z zakresu dowodów elektronicznych i audytu, przeglądu treści istotnych z punktu widzenia sytuacji prawnej, ograniczania ryzyka prawnego;
• specjaliści ds. bezpieczeństwa, np. w celu ochrony treści, zarządzania uprawnieniami, grupami użytkowników, egzekwowania środków bezpieczeństwa danych.

Pod względem zasobów ludzkich

• specjaliści ds. zarządzania zmianą wśród pracowników, np. w celu stworzenia atmosfery sprzyjającej zmianom, pomocy pracownikom w zrozumieniu zakresu procesu zmian, rozwiania obaw (przy współpracy z radą pracowników), ustalenia działań i planu komunikacji itp.;
• pracownicy wewnętrzni oraz koordynatorzy/trenerzy, np. w celu prowadzenia szkoleń z kluczowymi grupami użytkowników;
• leaderzy użytkowników: pracownicy, którzy nie tylko wspierają inicjatywę zmiany, ale także wpływają na swoje zespoły, aby uzyskać jej akceptację i szerzyć entuzjazm z tym związany. Potrafią przekonać do siebie nawet najbardziej opornych współpracowników.

Istnieje wiele innych ról biznesowych i kadrowych, które mogą wspierać projekt ECM, np. specjaliści ds. wrażeń użytkowników, menedżerowie informacji, programiści aplikacji, specjaliści ds. procesów. Nasi eksperci zalecają analizę potrzeb i celów, aby określić, które role są potrzebne. W celu uzyskania rozszerzonej konsultacji skontaktuj się z nami, abyśmy mogli omówić Twoje cele, plan projektu, itp. Jesteśmy tutaj, aby wspierać Cię podczas całego procesu transformacji cyfrowej .

• Osoby, które będą przeprowadzać pracowników przez transformację cyfrową – kadra kierownicza, liderzy projektów, dział kadr, trenerzy, przełożeni, doświadczeni użytkownicy itp., muszą postrzegać zarządzanie zmianą jako jeden ze swoich podstawowych obowiązków. Przekłada się to na wykazanie, że są w pełni zaangażowani i wierzą w pozytywny wpływ zmiany. Oto, co nasi kierownicy projektów ECM zalecają liderom:

  • częste informowanie o korzyściach i konieczności wykorzystania technologii ECM w codziennej pracy przyszłych użytkowników, np. w newsletterach, na spotkaniach z kierownictwem, w intranecie. Prezentowanie możliwości, jakie nowy system ECM zapewni użytkownikom w zakresie rozwoju ich kariery zawodowej;
  • rozwianie obaw pracowników. Rozmowa z nimi. Pomoc pracownikom w zrozumieniu, że popełnianie błędów jest w porządku, zwłaszcza na początkowym etapie. Nowe procesy i nowe instrukcje pracy powinny być wyjaśnione pracownikom w sposób jak najbardziej zrozumiały. Należy dać im czas na opanowanie podstaw nowego oprogramowania;
  • bycie leaderem zmiany: aktywne okazywanie wsparcia, entuzjazmu i zaangażowania w projekt i jego treść;
  • zapewnienie członkom projektu czasu na jego realizację – nie tylko w przerwach pomiędzy ich codziennymi obowiązkami służbowymi;
  • włączenie przedstawiciela z zespołu kierowniczego do uczestnictwa w realizacji projektu. Zespół ds. projektu musi zyskać poparcie projektu ze strony kierownictwa;
  • świętowanie sukcesów i kamieni milowych: uznanie osiągnięcia zewnętrznych i wewnętrznych celów projektu.
  project goals internally and externally.

Wprowadzając lub z powodzeniem rozpoczynając transformację cyfrową w swojej firmie poprzez skuteczne zarządzanie zmianą, zyskujesz dwie ważne korzyści:

1) pozytywne nastawienie do zmiany w zespole („zmiana nie jest straszna, jest czymś dobrym”; „zobaczymy korzyści w naszej codziennej pracy”); oraz

2) pomyślnie wdrożony projekt ECM zapewniający zrównoważoną elastyczność cyfrową. Platformę ECM taką jak Doxis można skalować w zależności od funkcji i lokalizacji. Można również dodawać do niej rozwiązania cyfrowe zgodnie z przyszłymi dynamicznymi potrzebami.